Por Matteo Castagna
Bloomberg informa que el secretario de Defensa, Pete Hegseth, brindó el martes una clase magistral sobre liderazgo fallido, hablando ante casi todos los generales y almirantes estadounidenses de alto rango mientras describía su visión para el recientemente renombrado Departamento de Guerra.
Hegseth identificó tres de los fracasos más comunes de los líderes que, por temperamento y capacidad, simplemente no están a la altura. En Ana Karenina, Tolstói escribió que «las familias felices se parecen todas; cada familia infeliz lo es a su manera».
Puede que Tolstói tuviera razón sobre las familias, pero los líderes son todo lo contrario. Hay muchas maneras de ser un gran líder, pero las peores suelen ser muy similares.
La primera razón del fracaso: Los líderes incompetentes suelen priorizar la apariencia sobre la sustancia. En el peor de los casos, esto puede perjudicar a su organización al sacrificar el rendimiento por la imagen. Al fin y al cabo, las apariencias son fáciles de controlar. Reestructurar su empresa para abordar los mayores desafíos es difícil.
No es casualidad que la fundadora de Theranos, Elizabeth Holmes, siempre usara un jersey negro de cuello alto y hablara en voz baja. Logró controlar su apariencia —y, por lo tanto, la de la empresa— incluso cuando la tecnología fallaba.
El ejército estadounidense se enfrenta a profundos desafíos. La guerra en Ucrania, por ejemplo, demostró que la guerra del siglo XXI implicará el uso de drones en rápida evolución; los soldados de la 34.ª Brigada de Defensa Costera de Ucrania han utilizado estos dispositivos para ser verdaderamente competitivos.
No existe una unidad estadounidense equivalente, y crear una es un desafío que el ejército estadounidense parece estar mal preparado para afrontar.
Entonces, cuando Hegseth se dirigió a los oficiales superiores reunidos, ¿los retó a repensar sus operaciones y desarrollar las tecnologías que les permitirían ganar la próxima guerra? No, les dijo: «Se acabó la era de la apariencia poco profesional. Se acabaron las barbas». Continuó: «Es agotador observar las formaciones de combate, o en realidad cualquier formación, y ver tropas gordas. Del mismo modo, es completamente inaceptable ver generales y almirantes gordos».
Este enfoque estético es peor que una distracción. Perjudicará el reclutamiento y la retención militar. Consideremos que hasta el 60% de los hombres negros padecen pseudofoliculitis de la barba, una afección que causa irritación dolorosa por afeitado y pelos encarnados.
Para algunos, el afeitado puede causar cicatrices faciales significativas. No es difícil imaginar que muchos soldados negros opten por abandonar una institución que los obliga a autolesionarse para satisfacer la vanidad de su mentor.
Una segunda característica distintiva de los malos líderes es su tendencia a usar la institución y a sus miembros para su propio engrandecimiento.
No hay mejor ejemplo que el cofundador de WeWork, Adam Neumann, quien utilizó la startup para desarrollar un estatus casi mesiánico, gestionando recursos de la empresa para que le permitieran viajar en jets privados, financiar sus fiestas con drogas e incluso pagarle por los derechos de marca de la palabra «Nosotros».
La manifestación de Hegseth fue igualmente grandiosa. Ordenó a 800 altos mandos militares de todo el mundo que se reunieran para un discurso que podría haberse pronunciado con la misma facilidad por videoconferencia o incluso por correo electrónico. Hegseth los recibió frente a una gigantesca bandera estadounidense, en clara referencia a la primera escena de la película Patton.
El público, que colectivamente ostentaba más de 25.000 años de experiencia militar, era un elemento diseñado para proporcionar imágenes a las redes sociales de Hegseth y a su supuesta campaña para gobernador de Tennessee.
Finalmente, no hay falla más recurrente de los peores líderes que su falta de respeto a quienes les reportan. Al Dunlap, el infame director ejecutivo de Scott Paper y Sunbeam, es un ejemplo clásico. Dunlap se apodó a sí mismo «Chainsaw Al» por la despiadada forma en que despedía a sus empleados.
Su estilo de gestión quedó ejemplificado por un incidente incluido en la biografía del director ejecutivo escrita por John A. Byrne, en el que Dunlap ordenó a su gerente de recursos humanos entrar a su oficina, le arrojó una silla, lo insultó y luego lo echó, todo ello delante de sus subordinados.
Hegseth no arrojó sillas, pero todo lo ocurrido en su mitin militar demostró una falta de respeto similar.
Desde ordenar a los asistentes que se presentaran sin dar explicaciones, hasta sermonearlos sobre los fundamentos del éxito militar cuando cada uno tenía mucha más experiencia militar que él, hasta criticar, por su nombre, a tres generales retirados de cuatro estrellas, no aprovechó la oportunidad para demostrar a los hombres y mujeres de alto rango bajo su mando lo poco que los respetaba y lo poco que los respetaba por su experiencia.
Hegseth, egresado de la Universidad de Princeton, la Escuela Kennedy de Harvard y el Ejército de los Estados Unidos —tres de las principales instituciones mundiales de formación de líderes— lamentablemente parece haber aprendido todas las lecciones equivocadas de su formación. Sin embargo, los líderes que buscan una lección de grandeza solo tienen que fijarse en su ejemplo de esta semana y hacer lo contrario.
